交行董事长：员工持股不应盯存量 而要做大增量

    

    交通银行董事长牛锡明

   
    “第三届外滩国际金融峰会”于2015年7月12日在上海召开。交通银行董事长牛锡明出席并演讲。

 

    牛锡明认为，讨论党的领导与董事会决策的关系没有意义，其认为，党委领导核心与代理人制，合伙人制有类似之处，目标是让最优秀的人参与公司的决策与经营。“党委领导核心的最大优势是可以保持公司的连续可持续运营，不因一个人的变故而陷入灭顶之灾。既要发挥党的领导核心，统领全局和保证监督的作用，又要行使好三会一层授权经营机制，还要探索党委领导核心与现代公司治理有效结合的新途径，这构成了中国特色的公司治理机制”。

　　

    牛锡明同时强调，职业经理人制度与党管干部原则不应割裂和对立。其认为要建立职业经理人的市场化选聘机制程序，考核机制程序和市场化退出的机制程序。让市场机制在选人用人中发挥作用。

　　

    在员工持股方面，牛锡明认为不应盯住存量，而应做大增量。“让大家共享未来的经营成果，也共担未来的经营风险”。

　　

    以下为演讲实录：

　　

      尊敬的屠市长，郭广昌董事长，田源主席，女士们，先生们，大家下午好！非常感谢邀请我参加这次峰会，并且给予我发言的机会。我们关注民营金融的发展，更愿意与民营金融加强合作，借此机会我想为民营企业家们介绍一下大型商业银行的改革问题。并且很愿意和你们共同研究民营金融与大型商业银行的合作的问题。交通银行深化改革的方案已经得到了国务院的批准，市场也非常的关注，评价也正面。

　　

    深化改革的方案当中，有十二条措施，为我们提供了改革的空间，为交行转型发展提供了历史的机遇。争取改革的试点，只是走完了第一步，以后要进入到深化改革方案，争取改革成效的阶段，任务更加艰巨。我们会抓住这个难得的机遇，不辜负国家、市场和员工的期望。

　　

    市场最为关心下一步怎么改革？其实作为上市公司，交通银行已经形成了国有资本、社会资本和海外资本共同参与的股权结构，具备了混合所有制经济的基本特征。下一步是在这个基础上深化改革，深化改革也不是一蹴而就，是渐渐式的深化改革，效果会慢慢的显示出来。心急吃不了热豆腐，我们要有上海人吃螃蟹的耐心。

　　

    首先可以肯定的是国家控股基本架构不会改变，在此基础上，主要是优化股权结构，引进民营资本，建立管理层和员工持股机制，推行职业经理人制度深化内部经营机制和薪酬制度改革等方面做功课。在陆家嘴论坛上，我把这一改革概括为三个方面，第一是探索有中国特色的大型商业银行治理机制。第二，深化商业银行内部经营机制的改革。第三，实行商业银行经营模式的创新。

　　

    我们已经把这三个方面具体化为了20个项目，诸如党的领导核心作用与完善公司治理机制，外资持股比例问题，建立管理层和员工持股制度，实施职业经理人制度，进一步推进事业部制改革，探索资本运营和并购，推进子公司的股份制改造和混合所有制经营，进一步推进向财富管理银行的转型等等。

　　

    讨论党的领导与董事会决策的关系没有意义

 

    在20个改革项目当中最具有挑战性的是三个项目，这三个项目我在这里给大家介绍一下。一是探索中国特色的公司治理机制。股改上市十年来，我们已经探索出了许多成功的经验，这些好的经验需要坚持，现在有人经常问，党的领导核心与董事会的决策是什么样的关系？往往容易把领导核心与董事会的决策对立起来，总想弄清楚谁大谁小的问题。我觉得这个问题实质上没有太大的意义。这就像先有鸡还是现象有蛋一样，不会有最终的结论。

　　

    其实西方大银行也不是股东亲自披挂上阵，而是聘请各行各业的专业人士到董事会任职，代表自己的利益，是代理人制。阿里巴巴[微博]的合伙人制度与董事会决策相辅相成，形成了共生的决策圈，马云[微博]先生也不会将合伙人制度凌驾于董事会之上。党委领导核心与代理人制，合伙人制有类似之处，目标都是让最优秀的人参与公司的决策与经营。党委领导核心的最大优势是可以保持公司的连续可持续运营，不因一个人的变故而陷入灭顶之灾。既要发挥党的领导核心，统领全局和保证监督的作用，又要行使好三会一层授权经营机制，还要探索党委领导核心与现代公司治理有效结合的新途径，这构成了中国特色的公司治理机制。具体来说有以下几个方面需要探索。

 

   第一、党委与董事会要形成协调一致，相辅相成的决策圈。我这里说的是“决策圈”，不是决策权。目前在战略决策，合规经营，风险管控方面，董事会、党委会职责清晰，运作顺畅，已形成一套完整制度。但是在高管人员选聘，考核，薪酬，退出等方面还需要探索，下一步要建立高管人员市场化选聘的程序和规则，让董事会按规范的程序提名，聘任，考核和解聘。

 

    第二，党委与管理层要形成共同决策圈和同一执行力，十年来的实践证明，党委成员与管理层成员交叉任职，形成一个整体，有利于公司的决策和执行。下一步要进一步的完善党委会管理层在D职等管理干部上的职责。

 

    第三，健全股东大会，董事会，监事会高级管理层，相对独立，相互制衡，权责清晰明确，运作高效的公司治理机制。这里的关键是要建立授权经营体系，我们强调股东大会对董事会全权授权，意思是让董事会不仅有权利还有责任，权责对等，减少提交股东大会决策事项的频率。董事会对管理层充分授权，要做到应受尽受，让管理层能够决策，及时决策，提高效率，承担责任，承担风险。

 

    第四，在干部管理上应分出层次，党委委员以党组织管理为主，党委委员以董事会监事会管理层人员继续交叉任职，党委书记，董事长一人担任，党委委员进入董事会，进入监事会，多数党委委员进入高管层的格局仍要坚持。非党委成员的副行长，首席，总监等要以董事会管理为主，下一步要建立高管人员市场化选聘的程序和规则。让董事会按照程序提名，聘任和解聘。

 

    这些非党委成员的高管人员可以作为E职等职业经理人，按岗位招聘，按业绩考核，实行市场化确定薪酬和退出机制。D职等职业经理人应该以党委和管理层管理为主，D职等职业经理人的管理不应再集中到董事会，应体现管事，管人一致性的原则。放在管理层，管理人员与管理层基本上交叉任职，承担着经营管理和风险管控的责任，D职等职业经理人应由党委和管理层实施共同管理。

 

    职业经理人制度与党管干部原则不应割裂和对立

 

    第二个具有挑战性的问题是，怎样建立职业经理人制度，党的十八大提出建立职业经理人制度，这也是交行深化改革的重要内容，推行职业经理人制度，是要让专家在银行治理中发挥更大的作用，是让市场选聘方式，在人员配置中发挥更大的作用。职业经理人制度与党管干部原则应该有机的结合起来，不应该割裂开来，更不能对立起来。关键是要建立职业经理人的市场化选聘机制程序，考核机制程序和市场化退出的机制程序。让市场机制在选人用人中发挥作用。我们已经制定了交通银行职业经理人聘任考核管理办法，将总行部门，直营机构，各直属分行，海外分行，子公司等负责人等纳入职业经理人范围实行目标化考核，契约化管理，并把管理权交给单位的一把手，一把手有权利决定对副职，员工的奖金分配，对一把手进行绩效考核，内控评价，服务评价为主体的发展责任制，同时也建立了风险管理责任追究制。在薪酬分配机制上，固新占20%，变薪占80%，业绩考核与职业经理人的收入紧密挂钩，建立了与风险挂钩的延期支付制度。

　　

    下一步还有几个方面需要探索。第一，怎么样实行公开华遴选，市场化聘任，实行公开华遴选，市场化聘任，目标化考核，契约化管理是推行职业经理人制度完整程序，我们现在做了后半部分，下一步还要把前半部分做起来，这是下一步我们要完善的工作。

　　

    第二，总行E职等职业经理人制度怎么建立，一直明确E职等职业经理人是以董事会为主管理，但是管理的机制和程序还在研究，E职等职业经理人也要遵循公开化遴选，市场化聘任，目标化考核，契约化管理的基本原则。

　　

    第三，总行部门负责人怎样建立职业经理人制度，薪酬考核怎样与业绩挂钩，怎样做到能上能下，能高能低，能进能出，这几个问题也是突破的难点。

　　

    第四，职业经理人能否进入党委，能否交叉任职，职业经理人的适用范围，职业经理人以后备干部与专家型人才序列的关系等等，都需要深进一步的研究和探索。

　　

    第五，职业经理人的退出机制还不明晰，退出机制有可能是采用多种形式建立。总之，职业经理人制度目前还处于初步探索阶段，要在今后的一年中不断的探索完善。

 

    员工持股不应盯存量 而要做大增量

 

    第三个挑战是，怎样建立高管人员和员工持股制度，去年交行已经自掏腰包建立了四百名D职等管理人员的持股制度，下一步要按照国家政策探索员工的持股制度，在坚持风险共单，利益共享，留住人才，做好增量的原则基础上，探索多种形式，员工持股制度不应盯在存量上，而应做大增量，让大家共享未来的经营成果，也共担未来的经营风险。按照改革方案的要求，在子公司也可以探索股份制改革，混合所有制经营和员工持股机制，通过子公司股份制改造，增发配股等方式，探索在子公司中引入民间资本，实施员工持股和择机上市等途径，推进子公司的改革，增强活力和竞争力。

　　

    在子公司改革中探索员工持制度很有意义，首先在子公司吸引民营资本和民营机制可以实现优势互补，增强活力。第二，在股份制改造的初期，就尽力员工持股制度，目标不再存量而在做大增量，形成利益共享，风险共担的利益共同体。第三，符合国家的政策要求比较容易形成共识，易于探索和操作。子公司试点混合所有制经营和员工持股制度，必须建立规范的公司治理制度，三会一层的公司治理机制要建立，专家型核心团队持股机制要建立，业绩考核与收入紧密挂钩的机制要建立，风险延期支付的机制要建立，未来可以采取固定薪酬加绩效薪酬，加延期支付，加股权期权激励的收入分配方式，对实行混合所有制经营的子公司应探索薪酬与业绩风险紧密挂钩的考核机制。

　　

   这是我们下一步需要探索的三个重点问题，也是三个难点问题。目前这三个问题还没有标准的答案，我们会在实践当中不断的探索和完善。谢谢大家！